鼎豪投资抖音向美团开出第二炮：从错位竞争，到贴脸抢地盘

文 | 新立场Pro

字节有一套成熟的产品路径：用抖音主站丰沛的流量滋养新业务，待其形成足够规模再考虑独自面向市场。

今年2月，团购App「抖省省」正式上线，用户通过抖音账号登录后，主站内的团购订单与收藏店铺可一键同步，并随即推出瑞幸、麦当劳0.01元首单等补贴。3月，「随心团」业务正式升级为「抖音即送」，官方表示这是基于一年多运营中观察到的外卖需求而做出的主动升级。

从110亿到8500亿，抖音本地生活仅用四年，就完成了这门生意有史以来最快的规模扩张。现在规模已经有了，接下来要谈质量。

独立App的出现，是字节式的信号弹。此前抖音电商走过同样的路——先在主站直播间跑通逻辑，再用「抖音商城」独立面市，为计划性购物的用户建立独立心智。本地生活现在复制的，是这条路的底层逻辑。

相比剪映、番茄小说这类内容产品，独立App也包含一种成熟度考验。电商和本地生活是实打实的交易型业务，核心指标涉及GMV、转化率、商家资源，能否脱离内容场的流量哺育，靠交易本身的用户习惯存活，才是真正的门槛。

同时，本地生活又比电商多一个专项考题，电商的履约终点是快递签收，链条标准可复制；本地生活的履约终点，是用户真正走进那店门，或者骑手按响门铃的那一刻。两者都需要履约，但后者横亘的变量要多得多。

这道坎，在行业里有个直接的名字——核销率。

核销率的“天堑”

按照《雷峰网》的报道，抖音生服当前整体核销率约为50%，美团则稳定在80%至90%区间。二者核销率的差距长期存在，要溯源到抖音进入本地生活的方式。

美团做的是需求驱动的生意。用户想吃饭、想预约按摩，打开App，搜索，下单，完成。平台扮演的是「电子黄页+履约工具」的角色，消费意图在用户打开App之前就已经存在，购买只是意图的实现。

抖音做的是内容驱动的生意，和它的电商模式一脉相承。用户刷视频途中被探店短片或折扣套餐打动，顺手点了购买，平台扮演的是「内容种草+交易转化」的角色，消费意图不是用户带来的，是被内容激发出来的。

两种模式的差异，一句话可以概括：美团用户「要用才买」，抖音用户「看到就买」。商家圈里流传的“抖音做拉新，美团做复购”，就是对这个逻辑最朴素的表达。而内容驱动模式的价值又是真实的，它能创造大量「计划外消费」，帮商家触达那些不会主动搜索的潜在用户，对新品牌冷启动和新品类的市场教育有独特优势。抖音生服过去几年的高速增长，相当程度上正是建立在这一能力之上。

但它内嵌了一个结构性缺陷，那就是购买行为和消费行为之间，会存在时间差与意愿差。短视频激发的冲动是即时的，但冲动消退之后，现实的阻力就浮现了——还要再跑一趟？那家店有点远？下周再说吧。这种「买了不用」的状态，在本地生活里比电商更难处理。电商的退款止损相对清晰，本地生活的券却往往不是主动退，而是静静地待在账户里，等着过期。

不过这种分化在财务层面的影响非常直接。本地生活的主要变现方式，佣金，通常在核销时才真正发生。核销率对商家也是一个重要信号。广告 ROI、复购意愿、用户质量的评估，最终都要落到实际到店的人次上。

这当然不是一个新问题。2010年千团大战时代，「囤券不用」「过期不退」就已经是全行业的顽疾。团购券卖出但不核销，这笔钱在商家与平台之间消化，用户投诉随之涌来，也加速了那场价格战的崩塌。美团能从一众团购平台中胜出，靠的也有退款机制与到店履约管理的双管齐下，重建了用户信任。此后外卖业务的崛起，为其引入了大量高频即时消费，反向强化了整个平台的核销文化。

抖音眼下面对的核销率问题，处于更上游的链条。平台已经普遍支持退款，但消费场景的即时性和确定性仍难以保证。抖音的流量分发机制，本质上是一套娱乐算法，它最擅长的是激发即时情绪，而不是匹配确定性需求。内容平台转做本地生活，迁移的不只是功能，还有用户和商家对平台的整套认知。

抖省省的上线，某种程度上正是在用一个新的入口，去处理这个旧的结构性问题。App的首页做了明显的去内容化处理：没有门店直播，没有算法推荐流，取而代之的是更接近美团体验的单列菜单式布局，商品信息直接清晰。这是抖音在主动切换用户的消费场景预期。

抖音 App VS 抖省省

这与主站内容消费的逻辑截然不同，是一种主动的用户心智切割。

与此同时，平台也推出了一系列配套扶持措施：下调多个品类的入驻保证金，提供专项经营补贴，并上线共管模式，帮助数字化能力薄弱的小店降低经营门槛。这些动作指向同一件事，那就是想办法让那些不会拍视频、不会开直播的商家，也能在平台上被人找到。

当然独立App能否真正活下去，终究还是要落脚到商家供给、使用体验，以及平台能否在脱离主站流量哺育之后形成独立的使用习惯等方面。这三件事，都不是一个App的上线能一并解决的。至少抖音商城走到今天用了整整两年。

来源：questmobile

组织再造，生意换档

抖省省和抖音即送是面向市场的动作，今年4月落地的这次组织架构调整，是面向内部的重新表态，两件事说的其实是同一个意思。

这是浦燕子接手抖音生活服务两年多以来的第二次大规模重组。第一次在2024年初，把此前按行业划分的到店餐饮、到店综合、酒旅三个平行部门，打散重组为北、中、南三个大区制，并单独设立了服务全国连锁大商户的NKA部门。

那次调整的目标非常明确：快速拓店，做厚供给底盘。2023年底，平台合作门店只有450余万家，不及美团一半，区域制下沉的地面团队是最快补齐这一差距的手段。事实证明这条路走对了，两年内，平台动销门店总数从不足500万家增至1500余万家，翻了三倍不止。

规模上来后，新的问题也暴露得更清楚。区域制的内在逻辑是「大包干」，一个大区的团队要负责辖区内所有商户，考核核心仍是GMV规模。这就导致团队的精力和资源必然向能快速带来GMV的大商户倾斜，中小商户入驻之后，往往成了「僵尸店」。据艾瑞咨询2025年的调研数据，超过一半的本地生活中小商户没有专业的短视频运营团队。

这次调整的核心，正是要处理这个问题。新的架构以月GMV 5万元为分水岭，将整个商户管理体系一刀两断：5万以上的中大型商户归入线上部门，按KA（月GMV 10万以上）、自助（月GMV 5至10万）、酒旅三个板块分类精运营；5万以下的中小商户全部归入线下部门，按北区、南区、东区三大区做属地化管理，原有的上海大区与中区同步撤销，管理半径进一步收窄。同时，线下部门的考核指标也从GMV规模转向了商户入驻率、留存率和核销率。

中小商户是这次调整的另一条主线。目前中小商户的线上渗透率不足两成，远低于连锁品牌60%的水平。连锁品牌的低价爆款能拉动GMV，但做不出复购；扎根社区的小店做的是熟人生意，天然有复购基础，也是提升核销率和用户粘性的核心载体。

此外，酒旅被单独拉出，与KA、自助并立，而非纳入任何一个细分条线。这背后的逻辑其实是一种战略承认酒旅的核销率问题、供应链依赖和全链路履约复杂度，与餐饮、到店综合有根本性差异，混在一起管，资源会被稀释，问题也会被掩盖，单独出来才有可能真正补课。

组织从来都是跟着目标走的，目标变了，组织不变，才叫问题。2013年加入字节，浦燕子是最早一批员工，从今日头条商业化副总经理做起，历任字节商业化销售VP，是这家公司商业化体系最核心的负责人之一。2023年11月，她从战略背景出身的朱时雨手里接过这摊子业务。

当时换帅外界的解读很直接：前任完成了搭框架、定战略的工作，接下来要真刀真枪地打仗，所以把销售出身的人推到台前。两年多过去，她推动了两次大的组织重组，GMV从3100亿拉到了8500亿。但这次调整的信号是「慢下来」，要求把眼光和战线拉长——这对一家骨子里习惯用速度换结果的公司来说，是更难的考题。

写在最后

至于这门生意还有多大的吸引力，从最近的入场者动向就能看出来。今年4月，百度正式宣布在百度App上线本地生活专区，内嵌AI服务助手，聚合餐饮、维修、教育培训等多品类本地服务，这是百度2022年关停「多利熊」团购平台后的又一次入场。

百度选择了轻量化路径，以搜索入口和LBS地图优势主打「决策引导」，而非自建全链路交易闭环，思路上更像是守住「主动找服务」这个高频场景，而不是正面与美团、抖音竞争。一个有过失败经历、主业正在承压的公司，仍然选择在这个时间点重入赛道，本身就是最直白的市场信号。

而其中到店的战略意义更显突出。外卖是把餐厅产能延伸到线上，到店团购则是平台直接介入消费者的线下行为本身。谁掌握了到店流量，谁就掌握了门店客流的分配权——这是对消费意愿更深层的渗透，也是为什么外卖打得再凶，没有一家平台愿意在到店上真正松手。阿里闪购加码到店业务、高德上线「扫街榜」、京东在独立外卖App时同步上线「京东点评」，每一家都没法对这块地方真的视而不见。